Volkswagen – eine Tragödie in drei Akten
Finanzen am Freitag. Wie scheitert Wandel in einem Großkonzern? Nicht am fehlenden Plan, sondern an der Struktur, die ihn ausbremst. Der Fall Volkswagen taugt zum Lehrstück für angehende Wirtschaftswissenschaftler als ein Anschauungsobjekt dafür, wie Change-Management an sich selbst zugrunde geht.
Wenn Sie 2025 kein E-Mobil für unter 20.000 Euro anbieten, dann werden Sie – so fürchte ich – im Markt scheitern.
[ Robert Habeck, 2019 ]
Robert Habeck lieferte 2019 die Prophezeiung: Ohne ein E-Auto unter 20.000 Euro bis 2025 werde VW „im Markt scheitern“. Sechs Jahre später steht der Konzern nicht am Ende, aber in einer existenziellen Strukturkrise. Dazwischen liegt ein Drama, das sich in drei Akten erzählen lässt — und in jedem Akt versagt eine andere Regel des Change-Managements.
Erster Akt: Die verweigerte Dringlichkeit
Am Anfang steht der Reformer. Herbert Diess, VW-Chef seit 2018, hatte die Lage früh erkannt: Tesla als Bedrohung, Software als Schlachtfeld, der Kleinwagen als Überlebensfrage. John Kotters erste Regel für den Wandel lautet, ein Gefühl echter Dringlichkeit zu erzeugen. Diess erzeugte es — gegen die eigene Organisation. Betriebsrat, IG Metall und die Eigentümerfamilien Porsche und Piëch trugen den Umbau nicht mit. 2022 musste Diess gehen, Oliver Blume übernahm. Kotters zweite Regel, die tragfähige Führungskoalition, war damit zerbrochen, bevor der Wandel richtig begann. Der Wandel verlor seinen Träger — die Beharrung behielt recht.
Zweiter Akt: Die halbe Verwandlung
Es folgt die Illusion des Fortschritts. VW investierte Milliarden in die MEB-Plattform und brachte Elektroautos auf die Straße — nur in falscher Reihenfolge. Erst kam der ID.3, dann arbeitete sich die Marke über ID.4 und ID.5 hinauf zum teuren ID.7. Genau die Premium-First-Strategie, die Habeck 2019 gegeißelt hatte. Parallel versank die Softwaretochter CARIAD in Verzögerungen und verschob ganze Modellgenerationen bei Audi und Porsche. Aktivität wurde mit Transformation verwechselt. Wer viel ausgibt und viel ankündigt, hält sich für gewandelt. Das eigentliche Ziel — das bezahlbare Volksauto — blieb Studie.
Dritter Akt: Die Abrechnung
Am Ende kommt die Rechnung. Für 2025 meldete VW mit 6,9 Milliarden Euro einen Gewinneinbruch von rund 44 Prozent, das schwächste Ergebnis seit dem Dieselskandal. Beschlossen ist der Abbau von rund 50.000 Stellen bis 2030; laut manager magazin sollen es konzernweit bis zu 100.000 werden, dazu die mögliche Schließung von vier Werken. In China, dem größten Automarkt der Welt, fielen die deutschen Hersteller bei batterieelektrischen Fahrzeugen zusammen auf 1,6 Prozent Marktanteil. Der ID. Polo kam im April 2026 — zu 24.995 Euro. Das 20.000-Euro-Auto, der ID.1, soll erst 2027 folgen. Habecks Frist wird um zwei Jahre gerissen.
< tl;dr />
Für die Vorlesung lässt sich der Fall auf drei Sätze eindampfen. Erstens: Wandel scheitert selten an der Vision, fast immer an der Koalition, die ihn tragen müsste — und an den Stakeholdern, die den Status quo verteidigen. Zweitens: Ausgaben sind kein Beweis für Transformation. Sunk Costs verfestigen oft nur den falschen Kurs. Drittens, das eigentlich Tragische: Das Ergebnis war absehbar und wurde 2019 laut ausgesprochen. Eine Organisation, die ihren eigenen Reformer opfert, um sich nicht ändern zu müssen, erfüllt die Prophezeiung selbst. Und so scheitert Volkswagen nicht am Mangel von Geld und Ideen sondern an zu viel innerem Widerstand.
Noch keine Kommentare.